如何有效开展知识管理建设

显性知识和隐性知识

组织内部存在两种类型的知识：显性知识和隐性知识。显性知识是指那些可以表达的、物质存在的、可确定的信息，是能够用正式、系统的语言表达和沟通的知识，如产品外观、文档、数据库、说明书等；隐性知识是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的“个人惯例”，一般以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在。表1能够清晰地说明显性知识和隐性知识的区别。

隐性知识，多为个人长期创造和经验的积累，不宜用语言表达，与所有者的个人素质有关。它不能像显性知识那样通过内部网络、邮件系统等方式传播来实现知识共享。但这种难以传播的隐性知识，在组织内却有着极其重大的意义——它是其他组织无法复制的惟一资产。而且，正如人们用“冰山的尖端”来比喻显性知识，隐性知识就是冰山底部的大部分。综合种种特性，可以说隐性知识是一个企业能否把握竞争优势的关键。因此企业知识管理很大一部分工作是发现员工的隐性知识并使其显性化，使之可为其他人使用并分享。

诸多因素制约国内企业知识管理

相对于企业管理，知识管理还是一个很新的概念，并且知识管理的作用也不是立竿见影的，因此在企事业推广时还会面临很多阻力。结合多年开展知识管理工作的经验，笔者认为目前制约国内企事业单位知识管理发展的因素有以下几个方面。

第一，领导层思想转变困难。

知识管理是一种新型的企业管理模式，领导层对它的接受程度因人而异。只有高层管理人员认识到知识资源的低效利用问题，知识管理才得以开展。简而言之，领导层支持与否直接关系着企业知识管理的成败。可是知识管理本身又是一项短期内只见投入不见回报的工作，短期内很难看到收获，这就很容易失去领导层的支持。也有些领导认可了知识管理的价值，但是不了解知识管理的精髓，而只是单纯地引入知识管理的概念，这样发展到后来的知识管理更应该称为知识共享。

第二，员工参与积极性低。

在知识管理模式下，组织内的每一名员工不仅仅是知识管理的受益者，也是参与者，知识管理过程是一个“人人为我，我为人人”的操作过程。可是在旧的组织模式中，员工已经习惯了知识的不共享状态，他们体会不到知识共享为工作带来的便利，只把知识共享当作增加工作量的一项管理活动。而作为知识管理重要部分的隐性知识，则被很多员工认为是个人价值的集中所在，如果拿来分享会影响个人价值的体现。所以，如何让员工心甘情愿地将个人知识拿出来共享，是一个困扰很多知识管理者的难题。

第三，知识管理人员定位不明确，需求不合理。

知识管理的开展往往是自上而下的，由组织高层提出、专门人员来实施，这就很可能导致一个问题——与业务脱节。知识管理人员从领导者要求出发去设计开发知识系统，就会忽视知识管理系统的真正需求。这样的系统可能理念先进、功能齐备，但是得不到使用者的好评。究其原因，就是没有结合本组织的实际情况做充分的需求分析。

事实上，领导层对知识管理的期望是知识管理的目标而不应该是需求。真正能够得以推广使用的知识管理系统必须以员工、项目、部门需求为基础，经过充分调研，从使用者角度出发，易上手、可用性和客户感知俱佳。

如何做好知识管理

建立知识系统有战略层面的问题，这是领导层考虑的，很可能是将效果想得比天高；也有战术层面的问题，这个是实际操作层的问题，但很多时候领导层给的资源比地下室还低。

对于知识管理部门来说，战略层面的问题不在其能力范围内，只能尽力影响，战术层面的问题则是必须考虑的。通过这几年在工作中的摸索，笔者认为知识管理系统想要做好，必须要解决好以下几个问题。

1．什么范围的人使用这个系统？用户使用系统的方式大致是什么？操作后想要达到什么样的效果？

2．系统要解决什么样的问题或达到什么样的效果？使用场景是什么？

3．达到效果或解决问题需要系统中存储哪些内容？内容和样式是什么样的？有什么要求？

4．分享的内容从哪里来？如果已有系统，要分享这些内容员工如何在系统进行操作？操作的工作量有多少？需要细化到翻多少页面，点击多少次鼠标，输入多少字符等。

5．分享内容的人能获得什么收益或成果？如果不分享有什么损失？

6．用什么方式确保分享人的收益？是否公平？通常采用积分方式，那么积分量化方式是否合理，能否做到以质为主，多劳多得？

7．管理者在系统中起到什么作用？内容价值的评判由谁来完成？这些事情是不是都堆在领导、专家的身上？

8．分享内容的方式是什么？工作量有多大？用什么样的方法和系统功能分发内容？如何通知有用信息？

9．准备和领导要多少资源，有没有具体数字分析？希望在公司级达到什么效果？

10．用什么方式策划执行知识管理，与制度、人性等如何配合？

综上所述，知识管理在企事业单位的推广不单纯是依靠一个系统的问题，更多涉及到管理和制度的问题，这些问题不解决，单靠一个功能完备的系统和专业的知识管理者也不可能做好知识管理。